Зарубежный опыт управления организацией

Зарубежный опыт управления персоналом организации: как перенять зарубежный опыт, основные разновидности данных моделей видео Существуют причины, по которым зарубежный опыт управления персоналом, как малой, так и крупной компании во многих аспектах существенно отличается от отечественного. Главная причина состоит в том, что в советское время никаких определенных пособий по данному вопросу не издавалось, тематика практически не прорабатывалась ни серьезными учеными, ни в околонаучных кругах. При отсутствии частной формы предпринимательства такой потребности просто не было, так как в государственном механизме отдельная личность серьезной роли не играла. Как перенять зарубежный опыт? Поэтому уже в современный период большинство российских предпринимателей и руководителей разного уровня вынуждены обращаться к иностранному опыту, так как отечественный не может помочь им в достаточной степени повысить эффективность работы персонала. Правильное применение некоторых приемов может повысить прибыль на значимые проценты, улучшить атмосферу в коллективе и добиться других полезных результатов. Основные разновидности данных моделей Существуют несколько различных моделей управления персоналом. Их обычно различают по географическо-национальному признаку: японская, европейская и модель, принятая в США. Зарубежный опыт управления организацией постараемся подробно остановиться на каждой из них, выделив их плюсы и минусы. Японская диагностическая модель управления персоналом Данная модель имеет сразу несколько значимых плюсов, но еще и некоторые минусы. Они основываются на особенностях японской национальной и корпоративной культуры. В данной стране широко распространен пожизненный наем сотрудников, и большинство корпораций заинтересованы в том, чтобы их работники оставались в штате многие годы. Поэтому отношения между руководством и сотрудниками приобретают особый характер, имеющий много схожего как с традиционной семьей, где босс играет роль отца, так и с армией, в которой руководство уподобляется военным командирам. При этом управление персоналом в Японии подразумевает наличие корпоративной зарубежный опыт управления организацией. Соответствие ее духу часто является даже более важным критерием при приеме на работу, чем профессиональные навыки сотрудника. В классическом виде японская зарубежный опыт управления организацией управления персоналом требует следовать нескольким организующим принципам. В первую очередь, это всеобщая ориентированность коллектива на удовлетворение потребностей клиента. Сотрудники должны иметь возможность постоянно генерировать идеи, продвигать инновации. Для этой цели необходимо, чтобы формальное расстояние между боссом и его подчиненными не было слишком велико. Начальник должен быть подобен первому среди равных. Обычно современные японские корпорации не имеют четких должностных инструкций, структурные подразделения носят и вовсе нестрогий характер. Зарубежный опыт управления организацией компании должен быть подобен отцу, направляющему своих детей, но не принуждающему к выбору, если на то нет острой необходимости. Для японских компаний характерно желание ознакомить сотрудника со всей работой компании, для этого даже тех, кто должен в будущем занять руководящие посты, например, детей владельцев, продвигают обычно с самого низа, перекидывают из отдела в отдел, чтобы они поняли всю структуру работы фирмы. В сфере юридических взаимоотношений с работниками японская модель имеет несколько особенностей. Это уже упоминавшийся выше пожизненный наем и увеличение заработной платы с течением времени, проведенного сотрудником в компании, то есть по выслуге лет, независимо от того, повышается ли он в должности. Внутри фирмы создается зарубежный опыт управления организацией рынок рабочей силы, позволяющий отправлять сотрудников в те отделы, с чьей работой они лучше справятся, а также внутренние курсы повышения квалификации. Для японской модели приоритет имеет социальное развитие компании, поддержание корпоративной лояльности сотрудников на долгие годы. Именно поэтому она привлекает многих руководителей по всему миру, заинтересованных в том, чтобы их сотрудники оставались с ними надолго. Недостатком японской системы можно считать то, что она ориентирована на японское национальное мировоззрение и может оказаться не такой эффективной в нашей отечественной среде. Определенную неформальность общения могут воспринять как слабость руководства, а пожизненный контракт — как гарантию рабочего места вне зависимости от успехов. Тем не менее, меры по созданию единого корпоративного зарубежный опыт управления организацией могут быть очень эффективными и значительно повысить уровень прибыли и солидарную ответственность. Американская модель Она тоже имеет свои характерные особенности. В первую очередь, ее отличает наличие большого количества различных пособий, учебников и так далее, то есть она более формализована. В целом, американская модель является практически полной противоположностью уже рассмотренной нами японской, так как направлена на индивидуализм, а не поддержание зарубежный опыт управления организацией. Немалую роль играют национальные и культурные особенности жителей США. Первое, что характерно отличает американскую модель от японской — это упор на значимость личности высшего руководства компании. Некоторые корпорации даже создают целые отделы, посвященные подбору и подготовке кадров для высших постов компании, индивидуальной работе с кандидатами. В результате уровень оторванности от рядового персонала руководства в классической компании американской модели очень высокий. В американской модели развита идея индивидуальной ответственности, индивидуальных решений. Там часто используется негласное правило — кто идею выдвинул, тот ее и реализует, но в тоже время отвечает за нее. При этом разрабатываются цели, имеющие преимущественно количественное, а не качественное значение, да еще и на короткую перспективу. Между сотрудниками поощряется соперничество, состязательность, особенно между отделами, отвечающими зарубежный опыт управления организацией разработку различных проектов. В американской модели именно зарубежный опыт управления организацией способности каждого сотрудника рассматриваются как основа для роста. Поэтому сотрудникам предоставляется некоторая доля свободы в принятии ими решений, но при этом, как уже говорилось выше, они лично несут полную ответственность за достигнутые результаты. При приеме на работу роль играют не личные качества человека, а его профессиональные навыки и предыдущий опыт работы. При этом корпоративная лояльность, особенно для рядового состава и среднего звена, не считается чем-то строго обязательным, ей не уделяется пристального внимания. Американское образование отличается узкой специализацией выпускников, что зарубежный опыт управления организацией для специалистов и при дальнейшей работе. Поэтому продвижение по должностям идет по практически строгой вертикали. Финансист всегда зарубежный опыт управления организацией финансистом, а менеджер зарубежный опыт управления организацией кадрам — менеджером по кадрам. В результате специалистам, которые ощущают готовность к росту, часто приходится покидать свои компании, так как в них соответствующие вышестоящие должности заняты. Как следствие, американская модель управления персоналом характеризуется высокой текучкой кадров, большинство специалистов меняет компанию раз в несколько лет. К минусам американской модели можно отнести текучку как управляющих, так и рядовых кадров, что мешает образованию единого корпоративного духа, неэффективную поддержку работы в команде, низкую лояльность к непосредственному руководству, так как такая модель подразумевает желание занять место начальника. Европейская модель управления персоналом Это последняя из трех крупных моделей. Одной из ее главных отличительных особенностей являются высокие социальные стандарты как цель при осуществлении работы с персоналом. Согласно европейской диагностической модели управления персоналом, все участки производства должны быть укомплектованы по полному штату именно такими работниками, чьи профессиональные и личные качества наиболее соответствуют данной службе. Еще должны осуществляться мероприятия, направленные на повышение эффективности работы сотрудников, например, корпоративные праздники и коллективные игры, формирующие общий корпоративный дух. Периодически проводится оценка труда всех сотрудников, особенно занимающих руководящие посты, при этом результаты оценки не разглашаются. Такая практика, принятая во многих компаниях ФРГ, заставляет работников больше трудиться ради возможности продвижения, при этом всегда оставляя нотку сомнения в достигнутых результатах, что не позволяет им расслабиться. © Copyright 2016 Копирование материалов сайта возможно без предварительного согласования в случае установки активной индексируемой ссылки на наш сайт.

Также смотрите:

Комментарии:
  • Марина Чотчаева

    25.11.2015

    Николай Васильевич - член-корреспондент академии социально-педагогических наук РФ, заслуженный машиностроитель РФ, член международной академии Лидеров бизнеса и администраций, заслуженный изобретатель и рационализатор Республики Мордовия, почётный член Всероссийской организации изобретателей и рационализаторов Республики Мордовия. Примером формирования партнерских отношений в Великобритании является функционирование на предприятиях консультационных комитетов рабочих и консультативных объединений по разработке социальных планов Мотивация персонала Ключевым моментом, определяющим заинтересованность и активность европейских работников, является высокий уровень социальной защищенности, льгот и компенсаций. Первая половина XX века для многих стран мира была периодом индустриального развития общественного производства, начало которому положила промышленная революция предыдущего столетия.